Klávesové zkratky na tomto webu - základní
Přeskočit hlavičku portálu

Ruský trh je pro Kovosvit stále zajímavý, říká šéf firmy Libor Kuchař

  14:14
Firmu již řídil v letech 2006 až 2011. Tehdy ji provedl celosvětovou finanční krizí. Nyní se po dlouhé pauze vrátil, aby podnik řídil v další nelehké situaci. Osmačtyřicetiletý Libor Kuchař stojí znovu ve vedení Kovosvitu, který se vzpamatovává z loňských problémů.

„Nacházíme se stále ve fázi krizového řízení. Dodávky jsme už ale obnovili,“ říká generální ředitel Kovosvitu Libor Kuchař. | foto: Petr Lundák, MF DNES

Závazky vůči dodavatelům má Kovosvit stále, v první polovině letošního roku se mu ale dařilo. Nejvýznamnější zakázku za pět milionů eur uzavřel v Rusku. Na trhu, který mu způsobil loňské problémy.

Není to trochu risk po tom, co se stalo?
Ruský trh byl vždy významný s podílem okolo 25 až 30 procent na obratu. Nikdy se od něj nechci odpoutat a budeme na něm aktivní, protože je zajímavý. V tuto chvíli nejdeme na hladké platby tak, abychom zboží odeslali a čekali, zda bude zaplaceno. Riziko je sníženo. Minimalizujeme ho také zálohovými platbami ve chvíli, než začneme stroj vyrábět.

To jsou tedy hlavní prostředky, jak zabránit loňským potížím?
Ano. V žádném případě nechci na žádných trzích umožnit to, abych odeslal stroj, za který nedostanu zaplaceno. Na to nemáme zdroje. Jsme velmi opatrní.

Sledoval jste, co se tady dělo v době krize v loňském roce?
Přiznám se, že jsem až do loňského října o Kovosvitu příliš nepřemýšlel. Byl jsem ve funkci ředitele jiné firmy, kde jsem měl spoustu svých starostí. Nejsem člověk, který by dokázal přemýšlet o jiném byznysu. Samozřejmě jsem byl ve vztahu s bývalými kolegy, takže jsem měl základní informace.

Byla loňská situace srovnatelná s tím, co jste zažil vy v roce 2009?
Nemohu hodnotit, co tady bylo loni. Nebyl jsem tu. Na základě informací, které získávám, mohu mluvit o roce 2009 a 2010, kdy přišla globální krize. Došlo tehdy k velkému propadu prodejů. Firmu potkal okamžitý výpadek. To bylo období, kdy se podle mého názoru firma nepotýkala ani tak s momentálním problémem cash flow (peněžní tok, pozn. red.), ale s problémem odbytu strojů a odbytem zákazníků. Loni firma neměla na financování výroby a běžných zakázek. V tom jsou situace odlišné.

Dal se ten problém očekávat, případně mu nějak zabránit?
Nechci to hodnotit. Myslím, že tady byli lidé, kteří se snažili podle svých zkušeností dělat vše pro to, aby firmu řídili správným způsobem. Nepřísluší mi soudit, zda se jim to podařilo, nebo ne. Rád bych se zabýval tím, co se děje a bude dít nyní.

Libor Kuchař (48 let)

Do Kovosvitu přišel ze žirovnické společnosti Detail CZ, kde působil jako generální ředitel. Ve vedení firmy v Sezimově Ústí byl už v letech 2006 až 2011. Žije v nedalekých Velmovicích. Má manželku a tři děti ve věku 15, 23 a 27 let. Kovosvit má pod jeho vedením za sebou prvních sedm měsíců. Během nich činil obrat 778 milionů, což je o 60 milionů méně, než byl plán. Do konce roku by ale podnik měl splnit cíl o hodnotě 1,5 miliardy. Co se hospodářských výsledků týče, je společnost na nule. Očekávala mírný zisk. Se všemi dodavateli ale srovnala své vztahy. Závazky, které jsou i nadále problémem, klesly od začátku roku o 150 milionů korun. Nyní v nich má firma ještě 98 milionů. Na částku jsou ale domluvené splátkové kalendáře. V Sezimově Ústí zaměstnává šest set lidí, schopná je přijmout ihned další tři desítky hlavně na pozice v oblasti strojírenství a slévárenského provozu.

Byly právě vaše zkušenosti důvodem, proč jste se do Sezimova Ústí vrátil?
To je otázka na mé nadřízené. Mohu se domnívat, že výhodou bylo to, že jsem společnost vedl v době, kdy procházela krizí. Kovosvit se nám tehdy podařilo úspěšně provést nepříjemným obdobím. Výhodou byl asi i fakt, že jsem znal prostředí, lidi a trh.

Nyní máte za sebou více než půlrok ve staronovém působišti. Jak vypadal?
Moje situace byla díky znalosti prostředí jednodušší. Nacházíme se stále ve fázi krizového řízení, takže byla třeba stabilizace cash flow a obnovení dodávek s našimi tradičními dodavateli, což byl jeden z největších problémů. Všechny klíčové dodavatele jsem osobně navštívil. Se všemi jsme dojednali splátkové kalendáře a úhrady našich závazků. Ve všech případech se nám podařilo obnovit dodávky. Došlo i ke stabilizaci klíčových pozic či nasměrování technické části firmy a s tím spojené další úkoly.

Mluvili jsme o ruském trhu, jaké jsou ty další významné?
Strategii neměníme. Primární trh byl, je a bude Česko a Slovensko. Tady chceme být silným hráčem a vytvářet na něm kvalitní servis. Dalším trhem, pokud půjdu po významnosti, je polský, kde máme dceřinou společnost od roku 2008. Za tento půlrok jsme tam dosáhli tržeb, které tam byly za celý loňský rok. Chtěli bychom tam zdvojnásobit obrat. Globálně jsou základním teritoriem státy Evropské unie. Jsme aktivní v Holandsku, Francii, Portugalsku, Španělsku a naše očekávání jsme letos překročili v Německu.

Kladou se na trhy, jako je Holandsko a Německo, vyšší nároky?
Německo je ten největší a nejvíc konkurenční, což platí dlouhodobě. Je velmi citlivý na servisní a technologickou podporu. Je to jako u aut. Pokud chcete prodat auto, musíte zajistit, že může zákazník zavolat do servisu a koupit náhradní díl. Nechce čekat. My na tom pracujeme a chceme se soustředit na soft podporu naší společnosti.

V letošním roce připravujete spoustu nových projektů, pracujete na nových strojích a některé se již mohou prodávat. Finanční situace ale stále není ideální. Nebyl tedy problém investice zaplatit?
Samozřejmě to problém byl. U jednoho z projektů je ale například jedním z partnerů ČVUT. Nebylo jednoduché rozdělit omezené zdroje. Některý z projektů jsem i zastavil. Řádově jde o desítky milionů. Je to ale pro nás jediná možnost, aby byl Kovosvit schopen žít. Bavíme se o letech 2019 až 2020. Když totiž zahájíte vývoj nového stroje, komerčně ho můžete využít v horizontu tří až pěti let. Nepodniknutí těchto kroků by bylo jen odkládání problému. Projekty jsou podporovány Evropskou unií. Snažíme se využít podpory, kterou poskytují některé programy agentury CzechInvest.

Chcete se soustředit na budoucnost, máte představu o tom, kde byste chtěl firmu vidět za několik let?
Mám ji dotaženou i do písemné podoby. Chceme obrábět a používat vlastní litinu. Dále se budeme věnovat komponentům, které se týkají vysoce přesného obrábění. Ty chceme soustředit na jedno místo. Nazývám to obráběním třetího tisíciletí, kdy by každý stroj měl být napojen na síť a motorován. Zároveň chceme zvýšit produktivitu a připravenost práce. Mým cílem je zdvojnásobit produktivitu práce během následujících tří let. V obchodní části bychom se měli držet evropského teritoria a cílit na nejnáročnější trhy, jako je Německo a další země. Roční tržby nyní předpokládáme na 1,5 miliardy a chtěl bych se dostat ke dvěma miliardám. Je to ale i o přidané hodnotě, nechci jít do rizika za každou cenu.

Co pro vás osobně znamenal návrat do Kovosvitu?
Strojírenství je nádherný byznys. Pozitivní je, že jsme ve firmě, která má vlastní vývoj, výrobu a prodej. Pro mě je to spousta osobního rozvoje. Byl to i návrat do prostředí, které je mi blízké a cítím se v něm dobře. Mile mě překvapil i zápal kolegů. Samozřejmě není nebe bez mráčků a nikdy není nic ideální. Znamená to také zátěž pro mě a mou rodinu. Manželka mi každý druhý den připomíná, jestli mi to za to stojí.

A stojí?
Je to náročné, ale myslím si, že se blížíme cíli, kdy se budu soustředit více na strategické věci, což mi dá čas i na soukromí. Teď odlétám na služební cestu na deset dní. Čeká nás přelétávání o desítky tisíc kilometrů, spaní v letadle, jednání, navázání obchodních vazeb a pro rodinu to znamená, že budu pryč po tom, co jsem v práci každý den 12 hodin. Pak je veletrh v Hannoveru a následuje služební cesta do Íránu. Stojí to ale za to.

Autor: